Awansować czy nie awansować – oto jest pytanie!

awans w pracy

Przyjaciele w pracy czyli jak bezboleśnie awansować pracownika i jak bezkonfliktowo zarządzać przyjaciółmi?
Gdyby ktoś Ci powiedział, że nie chce awansować, to chyba uznałbyś, że jest chory albo ma przejściowe kłopoty ze słuchem i zamiast awansować usłyszał np. że ma kogoś zaanonsować i dlatego odmówił bo przecież normalni ludzie nie odmawiają awansu.

Awans jest jednym z tych przywilejów, których oczekuje się od firmy dającej zatrudnienie. Stałej dobrej płacy i regularnego awansu chciałby na pewno każdy.
Bo przecież, jeżeli awansuję, to znaczy, że się rozwijam.
To również znaczy, że jestem coraz lepszy, że pnę się po kolejnych szczeblach kariery.

Dlatego raczej nikt nie odmawia, gdy dostaje propozycję awansu.
Chociaż czasem byłoby lepiej, gdyby jednak odmówił…
Albo przynajmniej dał sobie trochę czasu, żeby do awansu się przygotować.

Bo oprócz tych których awansujemy są jeszcze ci, którzy awansowani nie zostali.
Zawiść, poczucie, że jest się gorszym, ocenianie świata zero-jedynkowo: zwycięstwo – porażka to główni wrogowie awansu.

Zawiść jest najgorsza.

Jeżeli ktoś osiąga jakiś sukces, jeżeli więcej zarabia, awansuje to miesza się go z błotem, szuka podtekstów takiego stanu rzeczy i w końcu krzyczy się głośno: a dlaczego ja, choć jestem lepszy takiego sukcesu nie osiągnąłem?
Problem z awansem może być szczególnie poważny wtedy, gdy chcesz awansować jednego z członków zespołu na kierownika.

Musisz to zrobić bardzo ostrożnie, tak by nie wywołać konfliktu w zespole.
Bo co się stanie, gdy zrobisz to pod wpływem chwili?
Do tej pory w zespole wszyscy byli ze sobą po imieniu, kolegowali się, razem chodzili na piwo i czasami organizowali wspólne wypady na weekend. Wydawało się, że nic nie może zniszczyć takiego kolektywu, wspólnie rozwiązywali przecież tyle problemów.

Awansujesz z dnia na dzień jednego z nich na kierownika tego zespołu i możesz spodziewać się problemów.
Do tej pory wszyscy byli równi teraz jeden z nich ma nimi zarządzać? – przejdzie przez myśl nie jednemu z pracowników, którzy awansowani nie zostali. Pozwoli nam na luźniejsza pracę, zadba o lepsze pieniądze, chociaż, może nie… może będzie chciał rządzić autorytarnie. Zawsze przecież lubił, by ostatnie zdanie należało do niego. Przed zespołem będącym w takiej sytuacji stoi wiele niewiadomych, pytań, które mogą stanowić zarzewie potencjalnych kłótni.

Wielu konfliktów można było uniknąć, gdyby wcześniej członków zespołu przygotowano do zmiany sytuacji.
Awans jednego z członków zespołu na jego kierownika jest problemem, którego nie wolno zlekceważyć. Na pewno zachwieje równowagę, która dotychczas panowała w grupie. Może spowodować sytuacje konfliktowe, a na pewno spowoduje duże napięcie wszystkich Twoich pracowników. Nawet jeżeli nie dojdzie do poważnych kłótni, to będą oni pracować w niepotrzebnym stresie i przez to mniej wydajnie niż dotychczas.

Czy w takim razie nie należy awansować dobrze zapowiadającego się menedżera?
Awansować… ale z wyczuciem.

Trzeba tylko wiedzieć, że na pewno zmieni się relacja między równymi dotychczas pracownikami. Może to być przecież źródło lepszej współpracy, bo nowy kierownik zna zespół jak mało kto. By więc kryzys, który taki awans spowoduje, nie był destruktywny, ale konstruktywny – by wywołał korzystne zmiany, należy przygotować grunt pod awans.

Pierwszą rzeczą, o której trzeba pamiętać, gdy awansujesz swojego pracownika na stanowisko menedżerskie jest informacja.

Na wstępie musisz odpowiedzieć sobie na pytanie czy informować wcześniej, czy też zaskoczyć zespół.
Przed podjęciem decyzji o informowaniu musisz zrozumieć jaka sytuacja panuje w firmie. Nie może to być decyzja podjęta tylko przez Ciebie bez zanalizowania sytuacji panującej w zespole. Pamiętaj, że awansując kogoś nie tylko musisz brać pod uwagę kwalifikacje danej osoby, ale także jej relacje z jej przyszłymi podwładnymi.

Zanim jednak poinformujesz zespół o swoich planach, poinformuj o tym samego zainteresowanego. Przecież nie chcesz go zaskakiwać. On i tak będzie miał mnóstwo kłopotów. Informując go wcześniej dajesz mu możliwość lepszego przygotowania się do nowej sytuacji. Poza tym zobaczysz, czy i w jaki sposób zachowa dyskrecję wobec innych. Będziesz mógł także zasięgnąć jego opinii, w jaki sposób przygotować zespół na zmianę.

Nagłe działanie może poprawić atmosferę w zespole tylko w jednym wypadku – gdy panuje w nim konflikt. Wtedy taka zmiana może spowodować szok i pewność, że przed grupą pojawił się większy problem, który zmusi ich do zażegnania wrogości i próby uporania się z problemem, a tym samym lepszej współpracy – na zasadzie wszyscy mamy ten sam problem. To trochę tak jak choroba kogoś bliskiego powoduje, że wszystkie sprawy, które dotychczas uważaliśmy za poważne – np. kłopoty z szefem schodzą na plan dalszy. Jednak taka terapia szokowa powinna być stosowana tylko w wyjątkowych sytuacjach. Zwykle należy informować wcześniej. Można to robić dwojako. Albo mówiąc wprost, np. na zebraniu całego zespołu, albo rozpuszczając delikatne plotki.

Pewna firma, przed awansowaniem pracownika na stanowisko kierownicze, rozpuściła nieoficjalne informacje, że zarząd planuje go awansować. Był to swego rodzaju test, jak grupa przyjmie taką osobę, jako swego szefa, czy będzie się dobrze układać współpraca itp. Nic się teoretycznie formalnie nie zmieniło i gdyby taki wariant się nie sprawdził, to ostatecznie decyzję o awansie by odroczono lub w ogóle z niej zrezygnowano.

Wiele firm stosuje jeszcze inną politykę awansów. Przygotowuje tzw. zastępczą kadrę menedżerską. Jest to grupa ludzi, którzy w przyszłości zajmą stanowiska kierownicze, choć na razie są zwykłymi pracownikami. Tak więc ich współpracownicy powoli oswajają się z myślą, że w przyszłości ich kolega czy koleżanka zostanie ich zwierzchnikiem. Wówczas taki pracownik przez pewien czas przygotowuje się do przejęcia tej roli – jego przełożony, np. Ty, staje się jego coachem i wprowadza go w skomplikowany świat kierowania. Jednak stosowanie takiej metody awansowania jest ściśle związane z drobiazgowym planowaniem strategii działania firmy, jej rozwoju oraz planowania ścieżek rozwoju poszczególnych pracowników.

Zadbaj o nowego menedżera.

Nie wystarczy tylko informować. Nie możesz zostawić nowego menedżera samego z nowymi obowiązkami w momencie, gdy staje się już kierownikiem. Nawet, gdy jest teoretycznie dobrze przygotowany do objęcia nowej funkcji, najtrudniejsze będą jego pierwsze dni na nowym stanowisku.

Nie bez kozery specjaliści od zarządzania ukuli termin „100 dni menedżera” – okresu, gdy nowy szef musi się sprawdzić na nowym miejscu, zadomowić, a jednocześnie wtedy mogą spaść się na niego wszystkie możliwe kłopoty. Pomagaj mu więc i nadal bądź osobą, do której on może zwrócić się o pomoc. Postępuj tak szczególnie wtedy, gdy wcześniej nie uczyłeś go jak zarządzać. Jeżeli ktoś świeżo awansowany może liczyć na wsparcie osoby z większym doświadczeniem, to jego wybory i decyzje są bardziej przytomne ponieważ wie, że zawsze może się zwrócić o pomoc do kogoś kto jest bardziej doświadczony od niego. Pomagaj mu jednak dyskretnie, tak by pozostali członkowie grupy nie wiedzieli, że stoisz za niektórymi decyzjami ich nowego szefa. W ten sposób pomożesz mu uzyskać autorytet w grupie.

Zdobycie autorytetu jest dużo prostsze, gdy posiada się zdolności kierownicze – jest się naturalnym liderem. Jeżeli awansowany kierownik do tej pory był nieformalnym liderem w zespole, to pracownicy na pewno łatwo przyjmą fakt, że stanie się teraz formalnie ich przełożonym. Gorzej, gdy awansujesz kogoś posiadającego wiedzę, ale bez specjalnych zdolności przywódczych.

Tak często bywa w polskich firmach – menedżerami nie zostają osoby wykazujące zdolności przywódcze lub specjalnie przeszkolone w tym kierunku, ale osoby najstarsze stażem w zespole lub po prostu będące specjalistami w branży. W tym przypadku musisz opiekować się nowym kierownikiem i zwracać szczególną uwagę na układy interpersonalne. Pomagaj mu podjąć trudne decyzje oraz ułożyć stosunki z ludźmi, z którymi do tej pory pracował w jednym zespole. Specjalnie ważne w tej sytuacji jest również formalizowanie relacji między szefem a podwładnymi, wprowadzenie odpowiednich procedur, czy też schematów postępowania. Natomiast wszystkie trudne rozmowy – wtedy, gdy trzeba kogoś ocenić, zatrudnić, czy też zwolnić – weź raczej na siebie.

Nowy kierownik zespołu musi nauczyć się bezkonfliktowo zarządzać dotychczasowymi współpracownikami, a często i przyjaciółmi.

To od nowego menedżera zależy, czy zażyłość łącząca go z członkami zespołu utrzyma się i czy nie wpadnie przy tym w pułapkę. Łatwo może zniszczyć przyjaźń, jeśli nie będzie umiał oddzielić życia zawodowego od prywatnego lub gdy odsunie swoich przyjaciół od wpływu na decyzje („w końcu to ja jestem szefem!”). Może też stracić ich zaufanie przez źle sformułowaną krytykę lub nieumiejętnie przeprowadzoną ocenę.

Po pierwsze trzeba oddzielić życie prywatne od zawodowego.

Oddzielenie życia zawodowego od prywatnego powinno być pierwszym krokiem nowego szefa zespołu.

Jak poznać kogoś kto tego nie potrafi?

Tak na wszelki wypadek gdybyś wiedział kogo nie awansować na kierownika…
Ponoć nie umieją tego ci, którzy podpisując się, piszą imię i nazwisko łącznie. Tak przynajmniej uważają grafolodzy. Niestety, żeby zmienić swój styl życia, nie wystarczy się podpisywać w inny sposób.

Nowy szef nie może na siłę zachowywać status quo. Nie powinien też podkreślać, że są wspaniałymi kumplami, mimo że jeden z nich został przełożonym pozostałych. Szef, niestety, zawsze musi być trochę samotny. Ma z reguły mniej czasu i więcej spraw do przemyślenia. Jeżeli zespół był do tej pory zgraną paczką przyjaciół, którzy po pracy szli na piwo, a raz w tygodniu wyskakiwali na piłkę czy kosza, to teraz trochę się to zmieni.

Nowy szef powinien porozmawiać z kolegami o tym, że zmieniły się między nimi relacje. Jeżeli zależy mu, by dotychczasowe towarzyskie układy utrzymały się – musi to wyraźnie powiedzieć swoim nowym podwładnym. Musi podkreślić jednak, że problemy zawodowe to jedno, natomiast sprawy prywatne to zupełnie coś innego.
Najważniejsze by wszyscy podwładni – bez względu na to, czy należą do bliskich przyjaciół nowego kierownika czy nie – byli przez niego traktowani w pracy w podobny sposób.

Nowy kierownik wcale nie musi niczego narzucać siłą. Lepiej by poczekał jakiś czas, niech nowe układy powstaną same.

Ale w międzyczasie trzeba nie wpaść w pułapkę!

Na przykład taką:
Gdy wszyscy w zespole byli na równorzędnych (lub prawie równorzędnych) stanowiskach, nikogo nie dziwiło, gdy jeden do drugiego powiedział: Nie gadaj bzdur…czy też coś podobnego kończąc jednym z tych wyrazów, które zapisuje się zwykle przy pomocy pierwszej litery i kilku kropek.

Teraz, gdy jeden z nich został szefem, na pewno któryś z podwładnych spróbuje sprawdzić, jak zareaguje na taką odzywkę. Reakcja nowego kierownika jest ważna, bo na niej będą budowane przyszłe relacje między pracownikami i szefem. Jeśli powie: Nie zwracaj się do mnie w ten sposób, bo jestem teraz Twoim szefem, wszyscy uznają, że przewróciło mu się w głowie. Jeżeli natomiast puści taką prowokacyjną odzywkę mimo uszu, ucierpi na tym jego autorytet. Nie powinien się wówczas dziwić, gdy następnym razem któryś z nowych podwładnych powie: Coś ty szef z księżyca spadłeś z takimi pomysłami…

Jeżeli podwładni tak oceniają decyzje swego przełożonego nie rokuje to dobrych stosunków między nimi w przyszłości.

Dlatego nowy szef musi wyraźnie postawić granicę – po pracy podwładni-przyjaciele mogą zwracać się do niego jak im się żywnie podoba, ale w czasie pracy obowiązują bardziej sztywne reguły.
Po drugie trzeba dbać o otwartość we wzajemnych relacjach.

W gronie przyjaciół każdy ma prawo do wyrażania swojej opinii oraz współuczestniczenia
w podejmowaniu decyzji na takich samych warunkach. W pracy nie musi wcale być inaczej. Wprawdzie demokracja jest tu zachwiana przez to, że ostateczną decyzję podejmuje tylko jedna osoba, ale nie oznacza to wcale, że ta osoba musi to robić, nie pytając o zdanie swoich podwładnych.

Rozwiązań wszelkich problemów można przecież szukać w całkowicie demokratycznej atmosferze, a pomysły szefa wcale nie muszą być zawsze najlepsze. Niejednokrotnie wzmocni on swój autorytet, przyjmując punkt widzenia któregoś z podwładnych. Jeżeli do tej pory wszyscy rozmawiali otwarcie o sprawach zawodowych, to powinni robić to dalej.

Po trzecie nie można uciekać od oceny, trzeba jednak pamiętać, żeby była jak najbardziej obiektywna.
Jesteś przecież moim kumplem. I co, będziesz mnie teraz oceniał? – może usłyszeć z ust podwładnego nowo mianowany szef, gdy przyjdzie do oceny okresowej.

Ocena może rzeczywiście poróżnić przyjaciół. Ale ze względu na dobre układy towarzyskie nie należy robić wyjątków i rezygnować z oceny podwładnych. W dodatku dobrych przyjaciół trzeba oceniać tak samo obiektywnie jak i pozostałych pracowników, by nie zostać posądzonym o stronniczość.

Rezygnacja z ocen okresowych nie jest właściwym rozwiązaniem. Wtedy pracownicy będą doszukiwali się opinii szefa o nich na podstawie innych przesłanek – np. tego, kto najczęściej wyjeżdża w delegacje, z kim najczęściej szef rozmawia itp. – co łatwo może wzbudzić uczucia zawiści i poczucie krzywdy.

Najlepszym rozwiązaniem jest stosowanie obiektywnego formularza oceny. Wszyscy muszą również znać jej kryteria. W przeciwnym wypadku – jeżeli ocena będzie mniej sformalizowana (np. nie będzie dokonana na piśmie, a jedynie w sposób ustny), a kryteria według których będzie przebiegała nie będą jednolite i powszechnie znane – pracownicy mogą posądzą szefa o faworyzowanie niektórych z nich. No tak! z Andrzejem gra w tenisa, z nami tylko wychodzi na piwo, dlatego Andrzej został wyżej oceniony…

Jeżeli nowy szef zastosuje obiektywne i przejrzyste kryteria oceny oraz dokona jej w oparciu o jednolite zasady, to nie da innym powodów do zawiści. Jeżeli nie ma do dyspozycji standardowego arkusza oceny, powinien stworzyć taki arkusz na potrzeby swojego działu. Musi on być jednolity, taki sam dla wszystkich Twoich pracowników.
Po czwarte nie można unikać krytyki, ale musi ona być umiejętna.

Rozmowa krytykująca to kolejny przykry obowiązek, który czasem spada na barki nowo mianowanego kierownika. Jak zwrócić komuś uwagę, że coś jest nie tak, by nie niszczyć dobrych układów między przyjaciółmi?

Zanim cokolwiek powie powinien pamiętać o dwóch żelaznych zasadach:

  1. Nigdy nie oceniać ludzi, tylko wykonywaną przez nich pracę
  2. Zawsze wysyłać komunikaty typu JA (niepokoję się, że nie oddałeś na czas tego raportu) zamiast komunikatów typu TY (znowu spóźniłeś się z pracą).

Krytykę można wyrazić na trzy sposoby:

  • Pytaniem: Co się dzieje?, Czy masz jakiś kłopot z…? – rozpoczyna się w ten sposób rozmowę i oczekuje, że pracownik powie otwarcie dlaczego np. spóźnia się z wykonaniem zadania.
  • Wyrażeniem oczekiwania: Powinieneś coś zrobić z… – delikatnie daje się w ten sposób pracownikowi do zrozumienia, że problem nie zniknął mimo wcześniejszej rozmowy i sugeruje, żeby poprawił swoją pracę. W ten sposób można również skończyć rozmowę, zaczętą od pytania, jeśli pracownik sam nie chce zaproponować rozwiązania.
  • Poleceniem: To ostateczna forma – gdy szef widzi, że pracownik sobie nie radzi lub nie chce go słuchać – sam musi zdecydować co podwładny ma zrobić.

Jest jeszcze jeden najbezpieczniejszy sposób, by zachować przyjaźń, mimo układu podwładny – przełożony…

Jeżeli współpraca między dawnymi współpracownikami – przyjaciółmi, a obecnie szefem i podwładnym szwankuje warto zastanowić się czy nie przenieść przyjaciela – podwładnego do innego zespołu. Jeśli oczywiście nowemu szefowi zależy na tym, by przyjaźń przetrwała aktualny układ w pracy.

Related Post

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn