Każda szanująca się firma posiada proces okresowej oceny pracowników. Co najmniej raz do roku pracownik jest poddawany ocenie swojego przełożonego, odbywa się rozmowa na temat szeroko pojętej wydajności i jakości pracy pracownika, jego rozwoju, mocnych i słabych stron. Dane następnie są archiwizowane, aby przy następnej rundzie rozmów wychynąć z archiwum i aby możliwa była ocena, w jakim stopniu zostały zrealizowane plany poprawy i wzrostu kompetencji. Istnienie takich systemów i procesów jest konieczne dla firm, bo przecież firma to ludzie. Ich wiedza i umiejętności to najcenniejszy kapitał, a proces cyklicznej oceny pracowników, czy przeglądu wydajności (performance review), czy jak tam jeszcze inaczej się on nazywa, to kluczowy proces służący pielęgnacji i rozwojowi tychże kompetencji. I teoretycznie wszystko pięknie działa. A jak to wygląda w praktyce?
Im dłużej zajmuję się zarządzaniem ludźmi, tym mocniej narasta we mnie przekonanie, że jednak coś z tego typu procesami i systemami jest nie tak. Albo może ze mną jest coś nie tak, że nie potrafię wykorzystać tak zaawansowanych procesów służących poprawie zadowolenia i wydajności pracowników, jakie daje mi firma. Zły manager po prostu.
Głównym problemem przez długi czas wydawała mi się złożoność procesu, w którym gubił się człowiek. Każdego z pracowników trzeba „rozłożyć” na czyniki pierwsze: poszczególne kompetencje, postawy, wiedza, itd. I następnie to wszystko ocenić w systemie, powiedzmy od 1 do 10. I już można porównywać i układać rankingi!
Głównym jednak punktem całego procesu jest rozmowa z pracownikiem (tzw. „performance review”), w czasie której pracownik otrzymuje od przełożonego informację na temat obszarów, w których jest dobry oraz tych, które powinien poprawić. W slangu korporacyjnym „feedback”. Wydaje się to dobre i logiczne, przecież jak człowiek ma się rozwijać i ulepszać, jak nikt mu nie powie, co robi dobrze, a co źle; jak jest widziany? Natomiast z biegiem lat narastał we mnie jakiś niepokój, że cały ten proces sobie, a życie sobie. Że ten wielki wysiłek oceniania, analizowania, rozmawiania, wskazywania kierunków, wyznaczania celi i sprawdzania stopnia ich realizacji w kolejnych rundach rozmów nie przekłada się w żaden sposób na wydajność ludzi i zespołów.
Jesteś doświadczonym managerem? Masz podobne odczucia? Myślisz, że jest z tobą coś nie tak, bo nie potrafisz właściwie użyć narzędzi, które dostarcza ci firma? Ukrywasz swoje prawdziwe zdanie, bo wszyscy wokoło mówią, że to świetnie działa? A może nawet dołączasz się do tego chóru?
Nie musisz. Bo to nie działa. Twoje intuicje były dobre. Firmy kultywują różne formy „performance review”, bo zawsze tak było. Bo tak trzeba. Nie bez znaczenia jest też silne lobby firm doradczych i informatycznych, które wdrażają odpowiednie procesy i narzędzia je wspierające. To jest wielki biznes!
Nieskuteczność tzw. feedbacku udowadnia naukowo w swoim artykule Charles S. Jacobs, wspierając swoje tezy wynikami studiów badających skuteczność różnych systemów oceny czy motywacji pracowników oraz najnowszych osiągnięć w dziedzinie neurobiologii.
Jedno z badań, o którym wspomina Charles w swoim artykule, zostało przeprowadzone około 40 lat temu i dotyczyło skuteczności procesu oceny wydajności pracowników w GE. Otóż naukowcy nie znaleźli absolutnie żadnej korelacji pomiędzy informacją zwrotną otrzymaną przez pracowników od swoich managerów, a ich późniejszą wydajnością. Co więcej, jeśli w jakimś obszarze pracownik został oceniony nisko – wydajność w tym obszarze nie tylko się nie poprawiała, ale jeszcze się pogarszała!
Autor tłumaczy to tzw. dysonansem poznawczym. Chodzi o to, że każdy z nas pielęgnuje wewnątrz siebie pozytywną wersję swojej osoby. Chcemy postrzegać samych siebie jako kompetentnych, skutecznych, komunikatywnych, atrakcyjnych itd. Wszelka krytyka, choćby najłagodniejsza, w momencie kiedy nie jesteśmy na nią otwarci, powoduje pojawienie się dysonansu: „jak to, dlaczego ktoś mówi mi, że mógłbym poprawić jakość swojego kodu? Przecież wszystko co dostarczam jest wysokiej jakości! I to jeszcze mówi mi osoba, która jest managerem i od lat nie programuje. A przecież nie dalej jak dwa miesiące temu klient mnie pochwalił!”
I w ten sposób racjonalizujemy, starając się zmniejszyć dysonans. Wyolbrzymiamy fakty, które pomagają nam myśleć dobrze o sobie (klient mnie pochwalił!), a marginalizujemy te, które mogłyby temu przeczyć (ale kod, za który klient mnie pochwalił, był sprawdzony i poprawiony przez mojego bardziej doświadczonego kolegę). W rezultacie spychamy gdzieś krytykę na obrzeża świadomości, a w skrajnych przypadkach przestajemy wykonywać czynności, przez które moglibyśmy potencjalnie zostać skrytykowani (np. otrzymałem informację, że mógłbym lepiej pisać dokumentację projektową, to teraz staram się unikać tego w ogóle, manewrując tak, aby pisał ją kto inny).
Nie jest tak, że informacja zwrotna, zwłaszcza negatywna, nigdy nie działa. Kluczem jest tu nasza postawa: człowiek jest tak skonstruowany, że działa we własnym interesie, przy czym tego „własnego interesu” nie należy rozumieć w kategoriach materialnych, a emocjonalnych. Dążymy do tego, aby postrzegać siebie pozytywnie, w dobrym świetle. Jeśli jesteśmy przekonani, że krytyka pomoże nam w tym, to otwieramy się na nią i wtedy odniesie ona pozytywny skutek. Jeżeli zaś jesteśmy niejako zmuszeni do przyjęcia krytyki, bo „tak trzeba”: mówią nam na szkoleniach, że to pomaga się rozwijać, bo tego wymaga proces i trzeba go usatysfakcjonować – skończy się to powstaniem dysonansu i w rezultacie odniesie anty skutek.
Artykuł, na którym oparłem swój dzisiejszy wpis, jest kopalnią różnych tez dotyczących zarządzania, motywacji, wydajności i prób ich wyjaśnienia opartych na zrozumieniu „jak działa człowiek”. Mam zamiar oprzeć na nim (i na własnych doświadczeniach) kilka następnych wpisów: o motywowaniu, nagradzaniu, zaangażowaniu i jego braku.
autor: Paweł Patroński