Reengineering

Reengineering

Organizacje powstałe przed nadejściem zmian, które wywołała idea reengineeringu, oparte były o funkcje wykonywane przez poszczególne działy. Jednak obecnie z wieloma problemami trapiącymi przedsiębiorstwa nie można uporać się jedynie poprzez ulepszanie traktowanych osobno działań. Większość problemów wiąże się z procesami i dlatego coraz więcej przedsiębiorstw umieszcza procesy w centrum swojego zainteresowania. Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do poprawy osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość. Jeden z twórców idei reengineeringu, Michael Hammer, na pytanie, czym jest reengineering, odpowiedział: „Organizacja procesu – to właśnie jest myśl przewodnia. To bardzo prosta idea.”.

Podstawowa definicja reengineeringu, proponowana przez M. Hammera, określa ją jako „radykalne projektowanie o nowa procesów gospodarczych (businness procesesses) w celu przełomowej poprawy”. Autor w momencie powstania koncepcji największą uwagę przywiązywał do słowa „radykalne”. Twierdził, że właśnie odrzucenie starych koncepcji, dotychczasowych metod funkcjonowania organizacji i zaprojektowanie ich od nowa jest podstawą reengineeringu. Obecnie punkt ciężkości przesunął się na inne słowo kluczowe tej definicji – „proces”. Reengineering proponuje całkiem inne spojrzenie na organizację, patrząc na nią „poziomo” – czyli przez pryzmat przebiegających przez różne działy procesów. Jest filozofią, której zadaniem jest maksymalizacja wartości dodanej powstającej w toku procesów przy równoczesnej minimalizacji zbędnych elementów oraz stopniowa poprawa wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów, będących podstawą funkcjonowania organizacji. Filozofia ta może być zastosowana zarówno w zakresie jednego procesu, jak i w odniesieniu do całokształtu działań organizacji.

Przeprowadzenie reengineeringu procesów często jest wymuszone w sytuacji coraz szybszej ewolucji produktów i skracania ich cyklu życia. W sytuacji tej gruntowna zmiana organizacji procesów jest często jedyną szansą na dostosowanie przedsiębiorstwa do wymagań stawianych przez rynek i utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej.

Jednym z najważniejszych zagadnień związanych z reengineeringiem jest miejsce pracowników ramach nowej organizacji firmy. Idea reengineeringu zaleca bowiem zupełnie odmienny sposób postrzegania pracowników, którzy są traktowani jako podstawowy składnik decydujący o przyszłości organizacji.

  1. Hammer w swoich pracach ukazuje właśnie ów sposób postrzegania roli pracowników. Zorientowanie na procesy umożliwia inne rozłożenie odpowiedzialności za wyniki osiągane przez organizacje. W firmach zorganizowanych w sposób tradycyjny jedynie pracownicy stojący na najwyższym szczeblu w hierarchii firmy mogli być rozliczani za osiągane przez firmę rezultaty – które wyrażane były na przykład przez zysk lub stratę firmy na prowadzonej działalności. Płaca pracowników niższego szczebla w większości była stała, a jej zmienna cześć uzależniona od takich czynników, jak staż pracy czy sumienność w wykonywaniu poleceń kierownictwa. W firmie zorganizowanej na procesy pracownikowi nie płaci się za wykonywanie poleceń, ale za rezultaty pracy – które o wiele łatwiej zmierzyć, jeśli pod uwagę bierze się wynik konkretnego procesu, w który zaangażowany jest pracownik, a nie firmy jako całości.

W zorientowanych na procesy firmach większa część płacy powinna być więc zmienna – uzależniona od wyników. Pracownik nie powinien ślepo wykonywać poleceń kierownictwa, ale wykazywać się dużą samodzielnością i kreatywnością, aby wnieść ze swej strony jak największą wartość do procesu, w którym uczestniczy. Innym ciekawym zagadnieniem jest rozbieżność pomiędzy płacą menadżerów i pozostałych pracowników. W organizacji tradycyjnej płaca uzależniona jest przede wszystkim od pozycji, jaką pracownik zajmuje w hierarchii firmy, dlatego też kariera postrzegana jest jako wspinanie się na stanowiska kierownicze. W organizacji zorientowanej na procesy uwagę kładzie się na faktyczny wkład pracowników w realizację procesów. Kariera postrzegana powinna być przez pracownika jako zwiększanie swoich umiejętności i wiedzy, dzięki czemu lepiej będzie mógł on zaangażować się w wykonywany przez niego proces.

Pomimo, że wydaje się to idealistycznym i trudnym do wprowadzenia postulatem, niektóre firmy wprowadzają w życie ten sposób wynagradzania i postrzegania kariery. Na przykład korporacja Commerce Clearing House ustaliła trzy ścieżki kariery pracownika w firmie – ścieżkę redaktora, ścieżkę specjalistów produkcji i ekspertów technologii oraz ścieżkę dla przywódców – liderów biznesu. Każda z tych ścieżek prowadzi do równie dobrze płatnych stanowisk – niezależnie od tego, czy pracownik zostanie wybitnym menadżerem, czy wybitnym technologiem.

  1. Hammer i T. Stewart proponują schemat reorganizacji procesów składający się z siedmiu etapów. W pierwszym etapie opracowuje się jasną strategię działania przedsiębiorstwa. W etapie drugim następuje projektowanie najważniejszych z punktu widzenia klienta zewnętrznego procesów. Etap trzeci to stworzenie pozytywnego klimatu dla zmian wewnątrz przedsiębiorstwa oraz poczucia ich konieczności. W etapie czwartym projektuje się procesy bardziej szczegółowo, rozpoczynając od analizy potrzeb klienta i projektowanego poziomu jego satysfakcji, przechodząc do wewnętrznych procesów, które zrealizują potrzeby klienta. W etapie piątym zaprojektowane rozwiązania są oceniane przez kierownictwo, zewnętrznych konsultantów i potencjalnych realizatorów. Grupę zarządzającą realizacją projektu tworzy się w etapie szóstym, zaś etap siódmy to realizacja projektu lub przejście do następnej fazy projektowania.

Znaczna część przedsięwzięć z zakresu reengineeringu zakończyła się niepowodzeniem, jednak w wypadku wielu projektów można mówić o sporym sukcesie wdrożonej w życie koncepcji. Jako przykłady udanych przedsięwzięć reorganizacji procesów podać można:

  • zmniejszenie stanów zapasu o 30% w wyniku reorganizacji łańcucha dostaw w firmie Xerox;
  • podwojenie wskaźnika przetwarzania paliwa jądrowego w wyniku reorganizacji procesów przetwarzania tego materiału w British Nuclear Fuels;
  • skrócenie o 20% cyklu powstawania nowego produktu w firmie Federal Mogul (producenta części motoryzacyjnych);
  • skrócenie cyklu obiegu rachunków w firmie Rank Xerox ze 112 do 3 dni;

Reengineering jest zatem wartościową koncepcją zmian w przedsiębiorstwie, dzięki której zyskuje ono szansę na położenie większego nacisku na funkcjonujące w nim procesy. Pomimo tego, że wiele przedsięwzięć reengineeringu kończy się fiaskiem, często jest jedynym sposobem na dostosowanie przedsiębiorstwa do istniejącej sytuacji rynkowej. Dlatego reengineering jest narzędziem, które umiejętnie zastosowane dać może zarządowi szansę na polepszenie wyników, pracownikom – lepszą organizację pracy nastawioną na realne efekty, a odbiorcy finalnemu – większą jakość dóbr i usług oraz lepsze standardy jego obsługi.

Related Post

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn