Szereg zmian zachodzących w całym środowisku ekonomicznym, co za tym idzie zmiana kształtu samego przedsiębiorstwa, powoduje konieczność zweryfikowania stosowanych obecnie stylów zarządzania.
Próbując zdefiniować główne zadania zarządzania, możemy powiedzieć o: planowaniu, podejmowaniu decyzji, organizowaniu i kontrolowaniu.
F. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, podają definicję kierowania jako cztero etapowy proces, składający się z:
- Planowania, podczas którego ustalane są cele i działania organizacji, określane są sposoby i terminy realizacji założeń, określana jest odpowiedzialność wykonawców i sposoby weryfikacji osiągnięć.
- Organizowania, to proces porządkowania i przydzielania zadań, uprawnień decyzyjnych i zasobów do ich realizacji, ustalanie struktury wykonawczej, jej zwiększanie lub zmniejszanie.
- Przewodzenia, polegającym na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wpływu w taki sposób aby osiągnąć zamierzone cele, umiejętnym doborze sposobów motywowania pracowników.
- Kontrolowania, podczas którego, po ustaleniu mierników efektywności, następuje weryfikacja osiągniętych do danej chwili efektów, a w razie wykrycia odchyleń – podjęciu działań korygujących.
W literaturze dotyczącej zarządzania panuje zgodny pogląd, co do warunków określających skuteczność kierowania przedsiębiorstwami:
- Ocena efektywności organizacji musi uwzględniać system wartości, przyjęty w danym społeczeństwie. Podejmowanie wszelkich decyzji, w czasie kierowania przedsiębiorstwem, powinno być uwarunkowane ograniczeniami wynikającymi z kultury, filozofii i sposobu widzenia świata. Analiza systemowa (hierarchii wartości) pozwala unikać podejmowania błędnych decyzji, których realizacja była by związana z naruszeniem pewnych, obowiązujących norm.
- Zarządzanie musi być sprawne, należy zapewnić właściwe i prawidłowe wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, unikać marnotrawstwa. Należy dążyć do osiągania wyników współmiernych do nakładów przeznaczonych na ich realizację.
- Kierowanie musi być skuteczne: należy jasno określić rzeczy najlepsze dla organizacji, menedżer musi posiadać umiejętność wyboru właściwych celów i podejmowania właściwych zadań, służących ekonomice i image firmy.
W oparciu o te zasady, można określić zjawisko „narodowego stylu zarządzania”. Na podstawie tego stwierdzenia, w oparciu na wyodrębnionych trzech „modelach kapitalizmu”: wolnokonkurencyjnego kapitalizmu amerykańskiego, europejskiego modelu gospodarki rynkowo społecznej oraz modelu kapitalizmu azjatyckiego, wyróżniono trzy style zarządzania:
Model europejski, charakteryzujący się:
zarządzaniem między ekstremami, który opiera się na następujących zagadnieniach:
- wybór pomiędzy jednostką a firmą,
- indywidualizmem czy kolektywizmem,
- orientacją na długie czy krótkie terminy.
negocjacjami wewnętrznymi:
- stały dialog ze związkami zawodowymi,
- partycypialne zarządzanie.
orientacją na ludzi:
- szanującą wolność wyborów
- ostrożnością przy zwolnieniach
- społecznymi kryteriami wyboru.
uwzględnianiem różnic kulturowych:
- respektowanie autonomii w zarządzaniu lokalnym.
Model amerykański, ze swoimi głównymi założeniami:
konkurencją:
- orientacja na klienta
- konkurencyjność
orientacją na zysk:
- zadowolenie udziałowców
- preferowanie krótkich terminów
indywidualnością
- nadrzędnym respektowaniem praw jednostki
- dostrzeganiem potrzeby osiągnięć
- mobilność pracowników
profesjonalizmem:
- specjalizacja
- zawodowi managerowie
Model japoński, zakładający jako najważniejsze:
długoterminowy wzrost:
- wzrost jako główny cel strategiczny
- korporacjonizm
konsensus, przejawiający się:
- zakorzenionym w kulturze sensem pracy w grupie
- potrzebą komunikatywności
dążeniem do doskonałej jakości:
- akceptacja do potrzeb klienta
- perfekcjonizm wykonania
integracją:
- jednostek z firmą
- między funkcjami
Na podstawie tego modelu, analizowano położenie polskiego modelu zarządzania.
Według rankingów międzynarodowych, polski system zarządzania otrzymał w 1994 roku 41 miejsce (na 46 analizowanych!), a w 1997 spadł aż na 43 pozycję.
Również jasne określenie wykorzystywanego modelu zarządzania wydaje się niemożliwe, chociaż widać skłonność do dopasowania go do modelu europejskiego (ze względu na położenie geograficzne).
W związku z koniecznością określenia polskiego modelu zarządzania, tj. dostosowania go do geograficznie nam bliskiego modelu europejskiego, należy zapoznać się z głównymi jego założeniami:
Integracja różnorodności w zarządzaniu. Euromenedżer dostrzega przede wszystkim różnice kulturowe, jego nastawienie na różnorodność kulturową jako na naturalną cechę każdego narodu, powoduje potrzebę połączenia różnorodności dla stworzenia podejścia globalnego. Otwartość modelu europejskiego powoduje łatwiejsze wykorzystywanie różnorodnych cech dla stworzenia kreatywnych koncepcji kierowania.
Odpowiedzialność społeczna. Firmy europejskie przywiązują dużą uwagę do swojej misji społecznej, charakteryzującej się m. in. odpowiedzialnością wobec pracowników za zapewnienie im stabilności zatrudnienia, odpowiedzialnością wobec społeczeństwa związaną z problemami ekologii, poszanowania ogólnych wartości społecznych.
Partnerskie stosunki z pracownikami. Rozbudowa więzi komunikacyjnych wewnątrz firmy, dochodzenie do racjonalnych rozwiązań na drodze dyskusji.
Nastawienie na ludzi. Polegające na uświadomieniu pracownikom możliwości czerpania korzyści osobistych z pomyślnego rozwoju firmy. Kultura europejskiego pracownika, odmienna od nastawienia amerykańskiego czy japońskiego, polega na chęci utrzymania równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym, nastawieniem na zaspokojenie potrzeb wyższych, potrzebą uzyskania samodzielności.
Ograniczenie stopnia formalizacji. Panuje przekonanie że europejski styl zarządzania polega bardziej na doświadczeniu i uczeniu się niż na stosowaniu formalnych procedur. Powoduje to niekiedy popełnianie poważnych błędów, ale jest też bardzo twórcze i odkrywcze, pozwala na dochodzenie do rzeczy które nigdy nie były by odkryte przy stosowaniu formalnych zasad postępowania.
Wrażliwość na zmiany. Zarządzanie europejskie opiera się na wnikliwej analizie otoczenia, postrzegania zmian w nim zachodzących, takich jak starzenie się społeczeństwa, wzrost niezależności kobiet, zmiana stosunku ludzi do pracy oraz wszystkich zmian mających wpływ na gospodarkę.
Orientacja produktowa i marketingowa. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa staje się zaspokajanie rosnących potrzeb klientów przez kreowanie „zarządzania totalną jakością” wprowadzając wysoką jakość produktów i obsługi klienta.
Inspirowanie a nie nakazywanie. W oparciu o wizję przyszłości firmy, motywować pracowników do zachowań kreatywnych, mających na celu wykorzystanie ich zdolności twórczych i intelektualnych, w celu pomnażania osiągnięć firmy.
Dostrzeganie różnic. Europejskie firmy preferują raczej podejście bardziej zróżnicowane do rynków światowych, zamiast jednolitej strategii globalnej. Zrozumienie wartości kulturowych danego kraju przedkładają ponad stosowanie jednolitych systemów zarządzania.
Poszanowanie środowiska naturalnego. Ochrona środowiska zajmuje w strategiach firm europejskich jedno z czołowych miejsc. Zrozumienie znaczenia współistnienia w tym środowisku przynosi przedsiębiorstwom coraz większe korzyści i staje się warunkiem ich osiągania.
Niezbędnym wydaje się więc, w naszej polskiej rzeczywistości, wprowadzenie jednolitego modelu zarządzania opartego na stylu europejskim. Koniecznym jest odejście od często stosowanego stylu nakazowego, traktującego pracowników jako narzędzia do realizacji sztywno określonych zadań firmy, na rzecz bardziej inspirujących i wydajniejszych metod.
Przeobrażenie to powinno uwzględniać wszystkie ogólne tendencje rysujące się w gospodarce XXI wieku. Jedną z nich jest zmiana mentalności ludzi i ich stosunku do pracy.
W obecnym czasie pracownicy są coraz mniej związani z firmą w której pracują. Dotychczasowa potrzeba identyfikacji z organizacją zostaje zastąpiona przez potrzebę odczuwania własnej wartości. Pracownicy zawracają większą uwagę na stanowisko na jakim pracują, na posiadane przez nich zasoby wiedzy i doświadczenia, niż na potrzebę identyfikacji z organizacją. Większą uwagę przywiązują do możliwości zaspokojenia własnych ambicji, poczucia własnej wartości i niezależności. Utożsamianie się z celami firmy, musi być dla nich jednoznaczne z realizacją własnych zamierzeń. Potrzeba doceniania ich potencjału pracowniczego przejawia się między innymi w dużej mobilności ludzi, traktujących zainteresowanie ze strony różnych potencjalnych pracodawców jako podkreślenie ich własnej wartości.
Koniecznym jest stworzenie pracownikom poczucia niezależności w podejmowaniu decyzji, poczucia współodpowiedzialności w kierowaniu firmą. Osiągnięcie komfortu pracy jest możliwe tylko dzięki umiejętnemu zaspokajaniu ich potrzeb i aspiracji.
Niezależnie od określonych modeli zarządzania, dostrzega się wyraźne zmiany w profilu zawodowym managerów. Nowe wyzwania stawiane przez dynamicznie rozwijający się rynek, niosą za sobą konieczność przeobrażenia osób kierujących organizacjami jutra.
Ewolucję cech kierowniczych przedstawiono w poniższej tabeli:
| Profil tradycyjny | Profil przyszły | Profil tradycyjny | Profil przyszły |
|
Orientacja |
Umiejętności |
||
| Na przedsiębiorstwo; na branżę; jednokulturowa; ekonomiczna, technologiczna. | Na środowisko; wielobranżowa; na wiele kultur; ekonomiczna, technologiczna, społeczna, polityczna. | Umiejętności nabywane przez praktykę; przywództwo formalne; wyznaczanie zadań; rozwiązywanie znanych problemów; intuicyjne rozwiązywanie problemów; konserwatyzm, unikanie ryzyka; kontrola ex-post; planowanie przez ekstrapolację. | Ustawiczne kształcenie się; przywództwo polityczne i charyzmatyczne. Określanie misji; rozwiązywanie nowych problemów; analityczne rozwiązywanie problemów, przedsiębiorczość. |
|
Wartości społeczne |
Wartości osobiste |
||
| Identyfikacja z czynnikami nadrzędnymi; optymalizacja wyników przedsiębiorstwa. | Profesjonalizm;
Optymalizacja wartości społecznych. |
Nagrody ekonomiczne, władza; Stabilność, konformizm. | Nagrody ekonomiczne samorealizacja; zmiana; samodzielność. |
|
Profil kwalifikacji |
Widzenie świata |
||
| Generalista. | Generalista – specjalista, profesjonalista. | Bezpośrednie otoczenie, system względnie otwarty. | Globalne otoczenie, system otwarty. |
Tabela 1. Ewolucja profilu zawodowego kierowników.