Zarządzanie projektami – narzędzie o wielu obliczach

Pojęcie zarządzanie projektami coraz częściej pojawia się w polskiej gospodarce. Choć tak naprawdę nie zawsze osoby posługujące się tym pojęciem wiedzą, co się za nim kryje. Referat ma na celu ukazanie pełnego spektrum zagadnień jakie kryje się za tym pojęciem oraz ukazać miejsce i znaczenie zarządzania projektami wśród różnorodnych technik wspierających zarządzanie przedsiębiorstwem.

Coraz wyraźniej odczuwa się w przedsiębiorstwach potrzebę profesjonalnego zarządzania nie rutynowymi przedsięwzięciami. Standardowe sztabowo-liniowe struktury organizacyjne okazują się w zetknięciu z szybko następującymi zmianami otoczenia mało elastyczne. Można powiedzieć, że struktury te nie lubią zmian. A ich uwaga głównie jest zaprzątnięta rozwiązywaniem bieżących problemów. Zatem nie są siłą, która by w naturalny sposób napędzała zmiany w przedsiębiorstwie. Łatwo rozmywa się w nich poczucie odpowiedzialności za temporalne procesy. A brak poczucia odpowiedzialności hamuje rozwój lub wręcz powoduje, że procesy zmian zamierają.

Dlatego trudna jest droga realizacji przedsięwzięć nowatorskich w ramach tradycyjnych struktur. Nowe przedsięwzięcia są istotnym elementem w procesie rozwoju przedsiębiorstwa, bo przecież tylko one potrafią zapewnić przedsiębiorstwu stałą przewagę konkurencyjną. Już od dłuższego czasu prędkość wprowadzania nowych produktów na rynek decyduje o sukcesie lub porażce. Z jednej strony czas rozwoju ulega drastycznemu skróceniu, natomiast z drugiej wzrasta złożoność projektów oraz stawiane im wymagania natury jakościowej. Jeśli do tego jeszcze dołożyć fakt, że te przedsięwzięcia mają charakter ponad dyscyplinarny i wymagają współpracy wielu działów, a nie rzadko posiłkują się również zespołami zewnętrznymi, dochodzi się do wniosku, że jedynie usystematyzowane postępowanie, wyraźnie wyłonione ze struktur bieżącej działalności jest w stanie bezpiecznie doprowadzić do celu. I tu naprzeciw potrzebom wychodzi zarządzanie projektami. Jest to narzędzie do optymalnego kierowania działaniami zorientowanymi na cel. Zadaniem jego jest skrócenie cyklu i kosztów rozwoju poprzez poprawę jakości projektowania i realizacji nowatorskich przedsięwzięć.

1. Co to jest projekt i czym jest zarządzanie projektami?

W literaturze można znaleźć wiele różnorodnych prób zdefiniowania pojęć projekt oraz zarządzanie projektami. Od bardzo ogólnych, ponad dyscyplinarnych, do bardzo zawężonych ukierunkowanych na szczególną dyscyplinę. I tak, zgodnie z normą DIN 69901 [1], projekt jest to przedsięwzięcie, które cechuje się w głównych zarysach niepowtarzalnością warunków takich jak np.:
– cel,
– czasowe, finansowe, personalne lub inne ograniczenia,
– odseparowanie od innych zamiarów, planów,
– specyficzna struktura organizacyjna.
Innymi słowy można powiedzieć, że projekt jest pewnym szczególnym, obszernym zadaniem zorientowanym na cel, które w dużym stopniu napiętnowane jest nowatorstwem, złożonością, a co za tym następuje dużym stopniem trudności i ryzyka. Z reguły wymaga ono wielodyscyplinarnej współpracy, jest wydzielone od rutynowych procesów w przedsiębiorstwie i jest ograniczone w czasie.
Z kolei norma DIN 69901 określa zarządzanie projektami jako:
całokształt zadań związanych z zarządzaniem, technik organizacyjnych, technik zarządzania i środków dla realizacji projektu.
Oczywiście w literaturze spotyka się różnorodne interpretacje i rozwinięcia wyżej wymienionej definicji.

2. Historia zarządzania projektami

W latach 50. w Stanach Zjednoczonych Ameryki zarówno teoria, jak również praktyka zarządzania zaczęła się intensywnie zajmować problematyką kierowania zasobami ludzkimi. Przy czym w zadaniach kierowania zasobami ludzkimi, które są natury psychologiczno-socjalnej, poruszano głównie problematykę wpływu na zachowanie ludzi. Do najbardziej znanych badaczy tego nurtu należą: Argyris, Herzberg, Maslow, McGregor, Nenniger i Schein. Liczne studia i praktyczne doświadczenia doprowadziły do stworzenia różnorodnych modeli kierowania. Jako przykład można tu wymienić zarządzanie przez delegowanie (Management by Delegation) czy też zarządzanie przez cele (Management by Objectives). W ramach tych badań stworzono koncepcję kierowania, zwaną zarządzaniem projektami (Projectmanagement). Chodziło wówczas głównie o zastosowanie w realizacji złożonych przedsięwzięć, w których brała udział znaczna liczba specjalistów z różnych dziedzin i różnych jednostek organizacyjnych, odpowiednich struktur organizacyjnych i metody zarządzania, które zapewniłyby efektywne rozwiązywanie zadań. W tamtym czasie miało to głównie zastosowanie w przemyśle zbrojeniowym i kosmicznym, gdzie czas realizacji badań odgrywał najistotniejszą rolę. Należało tak szybko tworzyć nowe, sprawnie działające systemy obronne (zarówno bierne jak i czynne), aby wyprzedzić przeciwnika. W przemyśle kosmicznym trwał wówczas prestiżowy wyścig: kto pierwszy wyląduje na księżycu. Szybkie przeniesienie zastosowania zarządzania projektami do przemysłu należy zawdzięczać faktowi, że rząd amerykański narzucił warunek przekazywania zleceń wyłącznie firmom stosujących tę technikę. Różnego rodzaju instytuty i szkoły biznesu zatroszczyły się o rozpowszechnienie tej koncepcji. Najszybciej rozpoznał zalety i zastosował nowy sposób zarządzania przemysł budowlany oraz centra badawczo-rozwojowe, zwłaszcza przemysłu elektronicznego, gdzie na porządku dziennym ma miejsce współpraca specjalistów z różnych dziedzin. Tu jednak ważniejszym kryterium był koszt. Dlatego zastosowanie w mniej złożonych technologicznie zadaniach długo nie miało miejsca z uwagi na duży nakład administracyjny. Dopiero zastosowanie elektronicznych systemów przetwarzania danych znacząco poszerzyło zastosowanie zarządzania projektami. Również informatyka szybko doceniła zalety tej techniki zarządzania. Można powiedzieć, że pod koniec lat 70. zarządzanie projektami na dobre zadomowiło się w gospodarce.

Koncepcja cały czas ewoluuje. Ciągle spotyka się nowe podejścia do tego zagadnienia [2]. Zmiany te wyraźnie odzwierciedla literatura. Początkowo dominowało podejście inżyniersko-techniczne. Następnie koncentrowano się na instrumentach i gotowych receptach do zastosowania w praktyce, zwłaszcza w obszarze przedsiębiorstw produkcyjnych [3]. Przed dziesięcioma laty rozpoczęto przywiązywać większą wagę do procesów zachodzących wewnątrz zespołów realizujących projekty i to w różnorodnym ujęciu. Bardzo dobrym przykładem jest tu praca Belbin, Teammanagement – why they succed or fail [4]. Autor porusza tam między innymi takie tematy jak: syndrom Apollo, kreatywność w zespołach, zarządzanie zespołem, role kluczowe w zespołach, zespoły bez sukcesów, idealny rozmiar zespołów itd.

3. Złożoność zagadnienia

W literaturze spotyka się różne podejścia do problematyki zarządzania projektami, silnie uzależnione od punktu widzenia autora. Wynika to z faktu, że z czasem zarządzanie projektami rozwinęło się w obszerną naukę. Obecnie w tym obszarze można wyróżnić wiele zagadnień. Dlatego niektóre jego składowe są rożnie akcentowane zależnie od charakteru projektu i doświadczenia autora.
Zdaniem autora zagadnienia przewijające się w ramach zarządzania projektami pogrupować można według trzech wątków:
1. kompetencje techniczne:
1.1. struktura projektu,
1.2. przebieg projektu i jego fazy,
1.3. zasoby materialne i niematerialne,
1.4. zarządzanie kosztami,
1.5. finansowanie projektów,
1.6. ocena,
1.7. kontrola,
1.8. techniki kreatywnego rozwiązywania problemów,
1.9. analiza otoczenia projektów i grup zainteresowań;
2. kompetencje socjalne:
2.1. komunikacja,
2.2. motywacja,
2.3. praca w zespołach,
2.4. kierowanie,
2.5. zarządzanie konfliktami;
3. kompetencje organizacyjne:
3.1. organizacja projektu a organizacja przedsiębiorstwa,
3.2. zarządzanie jakością,
3.3. umowy i zagadnienia prawne,
3.4. zarządzanie zmianą,
3.5. dokumentacja,
3.6. analiza ryzyka,
3.7. sprawozdawczość i przepływ informacji,
3.8. zagadnienia IT,
3.9. zarządzanie personelem

4. Miejsce zarządzania projektami wśród metod zarządzania.

Alain Chauvet [5] sklasyfikował 132 metody zarządzania i wyróżnił 5 rodzin metod. Chauvet umiejscawia zarządzanie projektami wśród rodziny metod menadżerów, czyli takich, które mają dla przedsiębiorstwa silne implikacje strategiczne oraz są bardzo elastyczne. Mają za zadanie otwarcie przedsiębiorstwa na otoczenie i stałą adaptację przez prognozowanie i modyfikację produktów. Rodzina ta cechuje się wysokim stopniem racjonalności i niewątpliwe zalicza się do technik nowoczesnego zarządzania. Stosowanie tych metod ma globalny wpływ na przedsiębiorstwo. Wyniki działania są do zaobserwowania na poziomie organizacji. Niestety nie należy oczekiwać natychmiastowych, pozytywnych wyników z wprowadzenia techniki zarządzania projektami. Wdrożenie wymaga strategii długofalowej i ważne jest, aby ta technika zakorzeniła się w kulturze przedsiębiorstwa.

W literaturze [6] pojawiają się sygnały prób wyłonienia zarządzania projektami z całokształtu nauk o zarządzaniu przedsiębiorstwem i nadaniu jej charakteru odrębnej dziedziny nauki.

Obiektem badań prowadzonych w tym obszarze nie jest jakiś szczególny rodzaj podmiotów biorących udział w procesach gospodarczych. Ten sposób realizacji usług może znaleźć zastosowanie zarówno we wszystkich gałęziach przemysłu, jak również w administracji państwowej. Są jednak gałęzie przemysłu, takie jak budownictwo, informatyka, przemysł maszynowy, w których zarządzanie projektami znalazło podatny grunt i stało się dominującą techniką. W działalności typowo handlowej zarządzanie projektami występuje niezmiernie rzadko. Stąd też w niektórych przedsiębiorstwach świadczenie usług w formie projektu ma charakter regularny, a w niektórych nie występuje w ogóle lub sporadycznie.

Dywersyfikację w nasileniu zastosowania tej metody można również zauważyć w ramach samego przedsiębiorstwa. Bardzo podatne na stosowanie tej metody są działy badawczo-rozwojowe, zespoły wdrożeniowe. W przypadku, gdy w przedsiębiorstwie zarządzanie projektami przyjmuje dominujący charakter, mówi się o przedsiębiorstwie zorientowanym projektowo.

5. Zadania stawiane przed zarządzaniem projektami

Zarządzanie projektami jest metodą, systemem kierowania przedsięwzięciami. Składa się z wielu podsystemów. Na rysunku 2 zostały zestawione jego najistotniejsze podsystemy.

Gotthold Zielasek uważa, że rdzeniem projektu jest zespół projektowy. Najważniejsi są ludzie. To oni dobierają pozostałe elementy stosownie do charakteru, wagi i rozmiaru przedsięwzięcia. Oczywiście odbywa się to w ramach wiedzy jaką posiada zespół w obszarze zarządzania projektami.
Autor uważa, że model ten należy zmodyfikować. Zasadniczym elementem projektu jest jego orientacja na cel. Cel stanowi centralny punkt, wokół którego rozwija się projekt. Nie można również pominąć tu aspektów merytorycznych, które dość silnie wpływają na kształt i przebieg projektu.
Waga poszczególnych elementów systemów jest zmienna w czasie. Przebieg projektu posiada charakterystyczne fazy, które obrazuje rysunek 4.
Inicjacja jest fazą wstępną dla projektu. Następuje tutaj wstępna analiza problemów, uzgodnienie celów ze zleceniodawcą. Ustalony zostaje kształt projektu, sposób jego realizacji. Przeprowadzana jest analiza ekonomiczna oraz szacowane są możliwości zrealizowania projektu. Faza ta jest realizowana w małym zespole, nierzadko zdarza się, że realizację kolejnych faz przejmie zupełnie nowy zespół.

Planowanie jest szczegółowym rozwinięciem fazy inicjacyjnej. Cele zostają precyzyjnie określone. Zadania zostają podzielone na pakiety. Następuje szczegółowe planowanie, przydział obowiązków i kompetencji oraz analiza ryzyka. Zostają określone zasady współpracy zespołu z otoczeniem. Ustalone zostają kryteria późniejszej oceny projektu. W trakcie tej fazy budowany jest ostateczny zespół projektowy. Zostają pozyskane lub zagwarantowane niezbędne zasoby zarówno materialne jak i niematerialne.

Faza realizacji przemienia plan w czyn. Pomimo, że zadania zostały zaplanowane, w trakcie tej fazy zapadają decyzje szczegółowe ewentualnie następują korekty i aktualizacja planu. Ustawicznie jest kontrolowany status projektu i porównywany z zakładanym przebiegiem. Kierownik projektu cały czas musi kompensować nieoczekiwane wydarzenia oraz pojawiające się opóźnienia. Systematycznie odbierane są realizowane zadania. To w trakcie tej fazy największe zastosowanie znajdują kontrola i motywacja pracowników. Zadaniem kierownika jest czuwanie, aby projekt nie rozminął się z zaplanowanymi celami. Ukoronowaniem tej fazy jest wdrożenie projektu. Często ten element jest wyłaniany z fazy realizacji i egzystuje jako odrębna faza. Jest to niewątpliwie bardzo istotny element. W trakcie tego etapu rezultaty projektu przejmują jego użytkownicy. W tym czasie powstaje najwięcej konfliktów. W związku z tym na tym etapie bardzo przydatne są kompetencje kierownika projektu w zakresie zarządzania konfliktami.

Oficjalne przejęcie rezultatów projektu przez zleceniodawcę rozpoczyna fazę zamknięcia projektu. Następuje porządkowanie dokumentacji. Usuwane są wykryte usterki. Stopniowo zostaje rozwiązany zespół projektowy. Projekt podlega ocenie.
Oczywiście profil zadań jest zupełnie inny dla kierownika projektu jak dla członków zespołu. Do głównych zadań kierownika projektu należą:
– wyraźne wytyczenie zakresu projektu,
– dokładne zdefiniowanie celów,
– troska o realność zadań,
– wyznaczenie struktury organizacyjnej projektu,
– pozyskanie odpowiednich pracowników,
– kierowanie,
– nadzór nad spójnością projektu,
– motywacja pracowników,
– przydzielanie zadań,
– sterowanie na cel,
– informowanie zleceniodawcy względnie przełożonych o postępach projektu,
– rozładowywanie konfliktów w ramach zespołu,
– czuwanie nad kosztami i postępami prac,
– podejmowanie decyzji.

Zadania zespołu projektowego są silnie uzależnione od rozmiaru projektu. W ramach małych projektów członkowie przejmują szereg obowiązków kierownika projektu. Wraz ze wzrostem rozmiarów projektu wzrasta konieczność koordynacji prac. Ważne jest, aby pracownicy w sposób aktywny wspierali przepływ informacji. Można wyróżnić trzy rodzaje kanałów informacyjnych: w ramach zespołu projektowego, z poszczególnymi działami w przedsiębiorstwie i z zewnętrznymi dostawcami. Zadania rozwiązywane są indywidualnie bądź w zespołach. Wymiana wiedzy i doświadczenia wśród pracowników znacząco wpływa na skalę efektu synergii.

Im mniej kompetencji deleguje kierownik projektu swojemu zespołowi tym silniej wzrasta jego udział w pracach i podejmowaniu decyzji. Pojawia się wówczas niebezpieczeństwo, że kierownik stanie się wąskim gardłem i zahamuje postępy projektu. Ważne jest, aby zespół w sposób przejrzysty przygotowywał materiały do podjęcia decyzji. Również ważne jest prowadzenie bieżącej dokumentacji a zwłaszcza dokładnego dokumentowania wyników poszczególnych etapów. Jest to o tyle istotne, że rezultaty jednej fazy stanowią założenia wyjściowe dla fazy kolejnej.

Reasumując, zarządzanie projektami ma już w życiu gospodarczym dobrze zakorzenioną historię. Nie tylko przetrwało, lecz stale ewoluując rozwinęła się w technikę szeroko obejmującą zagadnienia związane z koordynacją prac w ramach niestandardowych przedsięwzięć. Ponieważ już od dawna wiadomo, że jedyną stałą rzeczą jest ciągła zmiana, należy tej technice poświęcić szczególną uwagę.

Related Post

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn